Asset-Liability-Management-Strategie der SBI ERKENNUNG Es ist nicht, bis Sie unter einem Begriff Projekt wie dieses, dass Sie erkennen, wie massiv die Anstrengung es wirklich ist, oder wie viel Sie müssen sich auf das Selbst weniger Aufwand und guten Willen der anderen verlassen. Es gibt viele, die in diesem Projekt geholfen haben, und ich möchte ihnen allen danken. Es ist mir ein Vergnügen, all denen zu danken, die mir direkt oder indirekt bei der Präsentation dieses Projektes geholfen haben. Die Entwicklung eines solchen Projekts wäre ohne das nicht möglich gewesen Die Hilfe von verschiedenen Personen. Ich bin für alle von ihnen. Ich drückte meine tiefe Dankbarkeit an Miss. Swati Mehta für seine volle Mitarbeit und Hilfe aus. Und für ihre kontinuierliche Unterstützung in jedem Stadium der Entwicklung in diesem Projekt durch ausreichende Zeit in dieser Studie. EINLEITUNG Die Bank verfolgt ihre Abstammung zurück durch die Imperial Bank of India zur Gründung im Jahr 1806 der Bank von Kalkutta, so dass es die älteste Geschäftsbank auf dem indischen Subkontinent. Die Regierung von Indien verstaatlichte die kaiserliche Bank von Indien im Jahr 1955 mit der Reserve Bank of India, die einen 60-Anteile, und benannte es die State Bank of India. Im Jahr 2008 übernahm die Regierung die Beteiligung der Reserve Bank of India. SBI bietet eine breite Palette von Bankprodukten über sein riesiges Netzwerk in Indien und Übersee, einschließlich Produkte für NRIs. Die State Bank Group mit über 16.000 Filialen verfügt über das größte Filialnetz in Indien. Mit einer Vermögensgrundlage von 250 Milliarden und 195 Milliarden in Einlagen, ist es ein regionales Bankwesen Ungetüm. Es hat einen Marktanteil unter den indischen Geschäftsbanken von etwa 20 in Einlagen und Vorschüsse, und SBI macht fast ein Fünftel der Nationen Darlehen. SBI hat versucht, seine über-Besetzung durch Computer-Operationen und Golden Handshake-Systeme, die zu einem Flug von seinen besten und hellsten Führungskräfte führte zu reduzieren. Diese Führungskräfte nahmen die Altersvorsorge und gingen dann auf die Senior Manager bei neuen privaten Banken. Die State Bank of India ist nach der Forbes State Bank of India eine der größten vier Banken Indiens mit der ICICI Bank, der Axis Bank und der HDFC Bank International Präsenz Regionalbüro der State Bank of India (SBI ), Indias größte Bank, in Mumbai. Die Regierung von Indien ist der größte Anteilseigner der SBI. Die Bank verfügt über 92 Filialen, Agenturen oder Büros in 32 Ländern. Es hat Niederlassungen der Eltern in Colombo, Dhaka, Frankfurt, Hongkong, Johannesburg, London und Umgebung, Los Angeles, Male auf den Malediven, Muscat, New York, Osaka, Sydney und Tokyo. Es verfügt über Offshore-Banking-Einheiten in den Bahamas, Bahrain und Singapur und Repräsentanzen in Bhutan und Kapstadt. SBI betreibt mehrere ausländische Tochtergesellschaften oder verbundene Unternehmen. 1990 gründete sie eine Offshorebank, die State Bank of India (Mauritius). Es hat zwei Tochtergesellschaften in Nordamerika, State Bank of India (Kalifornien) und State Bank of India (Kanada). 1982 gründete die Bank ihre kalifornische Tochtergesellschaft namens State Bank of India (Kalifornien), die heute acht Niederlassungen hat - sieben Filialen im Bundesstaat Kalifornien und eine in Washington DC, die kürzlich am 23. November 2009 eröffnet wurde. Die sieben Filialen Im Bundesstaat Kalifornien befinden sich in Los Angeles, Artesia, San Jose, Canoga Park, Fresno, San Diego und Bakersfield. Die kanadische Tochtergesellschaft datiert bis 1982 und hat sieben Niederlassungen, vier im größeren Toronto Bereich und drei in British Columbia. In Nigeria ist SBI als INMB Bank tätig. Diese Bank begann im Jahr 1981 als Indo-Nigerian Merchant Bank und erhielt die Erlaubnis im Jahr 2002 zu beginnen Retail Banking. Es hat jetzt fünf Niederlassungen in Nigeria. In Nepal SBI besitzt 50 der Nepal SBI Bank, die Niederlassungen im ganzen Land hat. In Moskau SBI besitzt 60 von Commercial Bank of India, mit Canara Bank den Besitz des Restes. In Indonesien besitzt es 76 der PT Bank Indo Monex. State Bank of India hat bereits eine Niederlassung in Shanghai und plant, eine bis in Tianjin zu öffnen. Die Wurzeln der Staatsbank von Indien ruhen im ersten Jahrzehnt des 19. Jahrhunderts, als die Bank von Kalkutta, später benannt die Bank von Bengal, am 2. Juni 1806 gegründet wurde. Die Bank von Bengal und zwei anderen Präsidentenbanken, nämlich die Bank of Bombay (eingetragen am 15. April 1840) und die Bank of Madras (eingetragen am 1. Juli 1843). Alle drei Vorsitzbanken wurden als Aktiengesellschaften gegründet und waren das Ergebnis der königlichen Urkunden. Diese drei Banken erhielten das ausschließliche Recht, Papiergeld im Jahre 1861 mit dem Papierwährungsgesetz auszugeben, ein Recht, das sie bis zur Bildung der Reserve Bank of India beibehalten. Die Präsidentschaft Banken amalgamated am 27. Januar 1921, und die reorganisierte Banking-Einheit nahm seinen Namen Imperial Bank of India. Die Imperial Bank of India blieb weiterhin eine Aktiengesellschaft. Gemäß den Bestimmungen des State Bank of India Act (1955) erwarb die Reserve Bank of India, die Indias Zentralbank, eine beherrschende Beteiligung an der Imperial Bank of India. Am 30. April 1955 wurde die Imperial Bank of India die State Bank of India. Die Govt. Von Indien kaufte vor kurzem die Reserve Bank von Indias Anteil an SBI, so dass jeder Interessenkonflikt zu entfernen, weil die RBI ist die Countrys Banking Regulierungsbehörde. 1959 verabschiedete die Regierung das Gesetz über die staatliche Bank von Indien (Subsidiary Banks Act), so dass die State Bank of India acht ehemalige staatliche Banken als Tochtergesellschaften übernehmen konnte. Am 13. September 2008 fusionierte die State Bank of Saurashtra, eine ihrer Associate Banks, mit der State Bank of India. SBI hat lokale Banken in Rettungen erworben. Zum Beispiel, im Jahr 1985 erwarb sie Bank of Cochin in Kerala, die 120 Filialen hatte. SBI war der Erwerber als seine Tochtergesellschaft, State Bank of Travancore, hatte bereits ein umfangreiches Netzwerk in Kerala. Assoziierte Banken Es gibt sechs assoziierte Banken, die unter SBI fallen, und zusammen bilden diese sechs Banken die State Bank Group. Alle verwenden das gleiche Logo eines blauen Schlüssellochs und alle Mitarbeiter verwenden die State Bank of Name gefolgt von der regionalen Hauptquartier Namen. Ursprünglich gehörten die damals sieben Banken, die die assoziierten Banken wurden, zu den fürstlichen Staaten, bis die Regierung sie zwischen Oktober 1959 und Mai 1960 verstaatlichte. Im Einklang mit dem ersten Fünfjahresplan, der die Entwicklung des ländlichen Indiens betonte, integrierte die Regierung diese Banken In State Bank of India, um seine ländlichen Gebiete zu erweitern. Es wurde vorgeschlagen, alle assoziierten Banken in SBI zusammenzuführen, um eine Mega-Bank zu schaffen und die Geschäfte zu vereinfachen. Der erste Schritt in diese Richtung trat am 13. August 2008 auf, als die State Bank of Saurashtra mit der State Bank of India fusionierte, was die Zahl der Staatsbanken von sieben auf sechs reduzierte. Darüber hinaus genehmigte der SBI-Vorstand am 19. Juni 2009 die Fusion seiner Tochtergesellschaft State Bank of Indore mit sich selbst. SBI hält 98,3 in der Bank, und der Rest 1,77 ist im Besitz von Einzelpersonen, die die Aktien vor ihrer Übernahme durch die Regierung gehalten. Der Erwerb der State Bank von Indore wird dazu beitragen, SBI 470 Filialen zu seinem bestehenden Netzwerk von 11.448 hinzuzufügen. Auch nach der Akquisition, SBIs Gesamtvermögen wird Zoll sehr nahe an der Rs 10-lakh Crore-Marke. Die Bilanzsumme des SBI und der staatlichen Bank von Indore lag im März 2009 bei Rs 998,119 crore. Die Tochtergesellschaften der SBI bis zum heutigen Staat Bank von Indore State Bank von Bikaner amp Jaipur State Bank von Hyderabad State Bank von Mysore State Bank von Patiala State Bank Von Travancore State Bank of India hat oft als Garant für die indische Regierung, vor allem während Chandra Shekhars Amtszeit als Premierminister von Indien gehandelt. Mit 11.448 Filialen und weiteren 6500 Bankfilialen verfügt das SBI über umfangreiche Berichterstattung. Die State Bank of India hat alle ihre Filialen elektronisch unter dem Core Banking System (CBS) vernetzt. Die Bank verfügt über eines der größten Geldautomaten in der Region. Mehr als 8500 Geldautomaten in ganz Indien. Die Staatsbank von Indien hat stetiges Wachstum über seiner Geschichte gehabt, obwohl es durch den Harshad Mehta Scam im Jahre 1992 beeinträchtigt wurde. In den letzten Jahren hat die Bank versucht, seine überseeischen Operationen zu erweitern, indem er ausländische Banken kauft. Es ist die einzige indische Bank, die in den Top 100 Weltbanken in der Fortune Global 500 Rating und verschiedenen anderen Rankings. Asset-Liability-Management: Fragen und Trends im indischen Kontext Das Asset-Liability-Management bezieht sich im Wesentlichen auf den Prozess, mit dem ein Institut seine Bilanz verwaltet, um alternative Zins - und Liquiditätsszenarien zu ermöglichen. Banken und andere Finanzinstitute erbringen Dienstleistungen, die sie verschiedenen Arten von Risiken wie Kreditrisiken, Zinsrisiken und Liquiditätsrisiken aussetzen. Asset Liability Management ist ein Ansatz, der Institutionen bietet Schutz, dass ein solches Risiko akzeptabel macht. Asset-Liability-Management-Modelle ermöglichen Institutionen zu messen und zu überwachen Risiko und bieten geeignete Strategien für ihr Management. Daher ist es für Institute (Banken, Finanzgesellschaften, Leasinggesellschaften, Versicherungsunternehmen ua) wichtig, sich auf das Asset-Liability-Management zu konzentrieren, wenn sie finanziellen Risiken unterschiedlicher Art gegenüberstehen. Das Asset-Liability-Management beinhaltet nicht nur eine Formalisierung dieses Verständnisses, sondern auch eine Möglichkeit, diese Risiken zu quantifizieren und zu steuern. Darüber hinaus ist das Verständnis dieser Begriffe auch in Ermangelung eines formalen Asset-Liability-Management-Programms für eine Institution von Wert, da sie ein wahreres Bild des risikorelevanten Kompromisses liefert, in dem die Institution engagiert ist. Das Asset-Liability-Management ist ein erster Schritt im langfristigen strategischen Planungsprozess. Sie kann daher als Planungsfunktion für einen Zwischenbegriff betrachtet werden. In gewisser Weise befassen sich die verschiedenen Aspekte des Bilanzmanagements mit der Planung sowie der Steuerung und Steuerung der Ebenen, Veränderungen und Vermischungen von Vermögenswerten, Verbindlichkeiten und Kapital. Frühere Phase In den 1940er und 1950er Jahren gab es eine Fülle von Mitteln in den Banken in Form von Nachfrage und Spareinlagen. Wegen der geringen Kosten der Einlagen mussten die Banken Mechanismen entwickeln, mit denen sie diese Fonds effizient nutzen konnten. Der Schwerpunkt lag dabei vor allem im Asset Management. Doch als die Verfügbarkeit von Low-Cost-Fonds begann zu sinken begann, wurde Haftungsmanagement im Fokus der Bank-Management-Bemühung Haftungsmanagement im Wesentlichen bezieht sich auf die Praxis des Kaufens von Geld durch kumulative Einlagen, Bundes-Fonds und Commercial Paper, um profitabel Kreditmöglichkeiten zu finanzieren. Aber mit einer Zunahme der Volatilität der Zinssätze und einer schweren Rezession, die mehrere Volkswirtschaften schädigte, begannen die Banken, sich mehr auf das Management beider Seiten der Bilanz zu konzentrieren. Kategorien von Risiken Risiko in einer Weise kann definiert werden als die Chance oder die Wahrscheinlichkeit von Verlust oder Beschädigung. Diese umfassen Kreditrisiken, Kapitalrisiken, Marktrisiken, Zinsrisiken und Liquiditätsrisiken bei Banken. Diese Kategorien von finanziellen Risiken erfordern Fokus, da Finanzinstitute wie Banken haben Komplexität und schnelle Änderungen in ihrem Betriebsumfeld. Kreditrisiko: Das Risiko des Ausfalls einer Vertragspartei bei der Erfüllung der Zahlungsverpflichtung zu einem bestimmten Zeitpunkt wird als Kreditrisiko bezeichnet. Das Kreditrisikomanagement ist eine wichtige Herausforderung für Finanzinstitute und das Versagen an dieser Front kann zum Ausfall der Banken führen. Das jüngste Versagen vieler japanischer Banken und das Versagen von Spar - und Kreditvereinigungen in den 80er Jahren in den USA sind wichtige Beispiele, die für andere lesenswert sind. Es kann angemerkt werden, dass die Zahlungsbereitschaft, die durch den Charakter der Gegenpartei gemessen wird, und die Zahlungsfähigkeit nicht notwendigerweise zusammenpassen. Das andere wichtige Thema ist die Vertragsdurchsetzung in Ländern wie Indien. Gesetzliche Reformen sind sehr kritisch, um eine rechtzeitige Vertragsdurchführung zu haben. Verzögerungen und Schlupflöcher im Rechtssystem erheblich beeinträchtigen die Fähigkeit des Kreditgebers, den Vertrag durchzusetzen. Das Rechtssystem und seine Prozesse sind berüchtigt für Verzögerungen, die wenig Rücksicht auf Zeit und Geld haben, die die Grundlage für eine solide Funktionsweise des Marktsystems bilden. Mehr als zwei Millionen Fälle sind anhängig in 18 Hohen Gerichten allein und mehr als 200.000 Fälle sind anhängig im Obersten Gericht für Aufnahme, vorübergehende Erleichterung oder Endverhandlung. Das ist nicht die ganze Geschichte. Da Tausende von Fällen in den unteren Gerichten anhängig sind, deuten Rechtsexperten darauf hin, dass die durchschnittliche Zeit, die von indischen Gerichten für die Entscheidung eines Zivil-I-Falles genommen wird, etwa 7 bis 10 Jahre beträgt (Shah, 1998), wenn nicht mehr. Das Recht des Essors, den Leasinggegenstand zurückzuerobern, im Falle des Verzugs durch den Leasingnehmer war nicht sehr klar, bis das Bombay High Court entschieden. Daher wird die erforderliche Rendite aufgrund schwacher Vertragsdurchsetzungsmechanismen in Ländern wie Indien größer. Daher ist ein großer Teil der notleidenden Vermögenswerte von Geschäftsbanken in Indien mit Mängeln bei den Vertragsdurchsetzungsmechanismen verbunden. Das Kreditrisiko ist auch mit Marktrisikovariablen verknüpft. In einem sehr volatilen Zinsumfeld können sich Kreditausfälle erhöhen und damit die Kreditqualität beeinträchtigen. Die Expansion des Bankensektors war phänomenal in den 1970er und 1980er Jahren. Die Mobilisierung von Einlagen war eines der Hauptziele der Geschäftsbanken. Insofern basierte das Leistungsbewertungs - und Anreizsystem im Bankensektor eher auf der Einlagerungsmobilisierung und der Erreichung von Einzahlungszielen als auf Kreditvergabepraktiken und Kreditrisikobewertungsmechanismen. Daher ist es wichtig, dass die Banken ihre Vorgehensweise bei der Neuformulierung von Leistungsbeurteilungssystemen, die sich stärker auf Kreditpraktiken und Kreditrisikobewertungen im veränderten Szenario konzentrieren, neu orientieren. Die Bonitätseinstufung erleichtert das Verständnis des Kreditrisikos. Aber die Qualität der Finanzinformationen, die von Corporates zur Verfügung gestellt werden, lässt viel zu wünschen übrig. Im Falle des uneingetragenen Sektors, nämlich eines Partnerschafts - und Beteiligungsunternehmens, ist die Aufgabe der Kreditrisikobewertung aufgrund fehlender zuverlässiger und kontinuierlicher Finanzinformationen komplizierter. Kapitalrisiko: Einer der gesunden Aspekte der Bankenpraxis ist die kontinuierliche Aufrechterhaltung eines ausreichenden Kapitals. Es gibt Versuche, globale Normen in diesem Bereich einzuführen, um Gemeinsamkeiten und Standardisierungen in internationalen Praktiken herbeizuführen. Die Kapitaladäquanz konzentriert sich auch auf das gewichtete durchschnittliche Kreditrisiko und insofern sind die Banken in der Lage, ihre Portfolios zwischen risikoreicheren und weniger riskanten Vermögenswerten neu auszurichten. Marktrisiko: Das Marktrisiko hängt mit der finanziellen Lage zusammen, die aus einer ungünstigen Marktpreisentwicklung resultiert. Dies wird stärker ausgeprägt sein, wenn Finanzinformationen auf einer Mark-to-Market-Basis bereitgestellt werden müssen, da signifikante Schwankungen der Vermögenswerte die Bilanz der Banken beeinträchtigen könnten. Im indischen Kontext wird das Problem akzentuiert, weil viele Finanzinstitute Anleihen erwerben und bis zur Reife halten. Bei einer signifikanten Zunahme der Begriffsstruktur der Zinssätze oder gewalttätigen Schwankungen der Zinsstruktur ergibt sich eine erhebliche Erosion des Wertes der gehaltenen Wertpapiere. Zinsänderungsrisiko: Das Zinsänderungsrisiko ist die Veränderung der Kurse von Anleihen, die aufgrund von Änderungen auftreten können: n Zinssätze. Zudem berücksichtigt sie die Änderung der Auswirkungen auf die Zinserträge aufgrund von Änderungen des Zinsfußes. Mit anderen Worten, Preis sowie Reinvestitionsrisiken erfordern Fokus. Soweit die Bedingungen für die Festlegung der Zinssätze für Einlagen sich von denen unterscheiden, für die sie auf Vermögenswerte festgesetzt wurden, bestanden Banken das Zinsrisiko, d. H. Sie standen für Gewinne oder Verluste bei jeder Änderung des Zinsniveaus. Solange Veränderungen in den Raten sowohl in der Größenordnung als auch im Zeitablauf über den Konjunkturzyklus vorhersehbar waren, war das Zinsänderungsrisiko nicht als zu ernst zu betrachten, aber da die Zinssätze volatiler wurden, gab es das Bedürfnis nach expliziten Mitteln zur Überwachung und Kontrolle des Interesses Lücken. In den meisten OECD-Ländern (Harrington, 1987) war die Situation nicht anders als im Inlandsbankgeschäft. Der Begriff der Fälligkeit einer Anleihe gibt Anhaltspunkte für die Schwankungen des Anleihekurses, da bekannt ist, dass längerfristige Anleihen bei einer gegebenen Veränderung der Zinssätze im Vergleich zu kürzeren Laufzeitanleihen größere Schwankungen aufweisen. Mit anderen Worten: Geschäftsbanken, die große Anteile längerer Laufzeitanleihen halten, werden bei steigenden Zinsen mehr Preissenkungen hinnehmen. 1970er und Anfang der 90er Jahre hat sich die Fälligkeitsstruktur der von den Geschäftsbanken gehaltenen Anleihen wesentlich verändert. Im Jahre 1961 hatten 34 der Zentralstaatsanleihen eine Laufzeit von weniger als 5 Jahren und 27 mehr als 10 Jahre. Aber im Jahr 1991 hatten nur 9 der Wertpapiere eine Laufzeit von weniger als 5 Jahren, während 86 mehr als 10 Jahre waren (Vaidyanathan, 1995). Im Laufe des Jahres 1992, als der Reformprozess begann und Anstrengungen unternommen wurden, sich von dem verwalteten Zinsmechanismus zu marktbestimmten Zinssätzen zu entfernen, waren Finanzinstitute betroffen, weil längere Laufzeitinstrumente größere Schwankungen für eine bestimmte Änderung der Zinsstruktur aufweisen. Dies wird all der Grimmer, wenn die Zinsen steigen, weil die Preise des Betriebs deutlich sinken und in einem markiert-to-Market-Situation, stark beeinträchtigen die Bilanz der Banken. Ein weiteres Problem ist die Couponrate der Anleihen. Während der siebziger und achtziger Jahre wurde die Regierung von Banken unter Verwendung der gesetzlichen Verpflichtung Route mit künstlich niedrigen Zinsen von 4,5 bis 8 (Die Weltbank, 1995) zu leihen. Je kleiner der Coupon von Anleihen, desto größer ist die Fluktuation, die mit einer Änderung der Zinsstruktur verbunden ist. Aufgrund der künstlich fixierten niedrigen Couponraten sahen sich die Geschäftsbanken angesichts der Liberalisierung der Zinsstruktur mit den Marktzinsen negativen Situationen gegenüber. Daher hat die Bankenbranche in Indien wesentlich mehr Probleme mit dem Zinsrisiko verbunden, was auf Umstände außerhalb ihrer Kontrolle zurückzuführen ist. Dies stellt zusätzliche Herausforderungen für den Bankensektor dar. Insofern müssen sie innovative und anspruchsvolle Techniken anwenden, um einige dieser Herausforderungen zu meistern. Zur Messung des Zinsänderungsrisikos stehen bestimmte Maßnahmen zur Verfügung. Diese beinhalten: Fälligkeit: Da sie nur den Zeitpunkt der endgültigen Kapitalzahlung berücksichtigt, wird die Fälligkeit als eine annähernde Messung des Risikos und in einem Sinne nicht quantifizieren Risiko. Längerfristige Laufzeitanleihen unterliegen in der Regel einem höheren Zinsänderungsrisiko als kürzere Laufzeitanleihen. Duration: Ist die gewichtete durchschnittliche Zeit aller Cashflows, wobei die Gewichte der Barwert der Cashflows sind. Dauer kann wieder verwendet werden, um die Empfindlichkeit der Preise auf Veränderungen der Zinssätze zu bestimmen. Sie stellt die prozentuale Veränderung des Wertes als Reaktion auf Änderungen der Zinssätze dar. Konvexität: Wegen einer Veränderung der Marktzinsen und wegen des Ablaufs der Zeit kann die Dauer nicht konstant bleiben. Mit jeder sukzessiven Basispunktabwärtsbewegung steigen die Anleihenkurse immer mehr an. Ebenso, wenn die Preise steigen, sinkt die Rate der Rückgang der Anleihenkurse. Diese Eigenschaft heißt Konvexität. Im indischen Kontext waren sich die Banken in der Vergangenheit primär darum bemüht, gesetzliche Liquiditätskennzahlen einzuhalten und insofern staatliche Wertpapiere zu erwerben und bis zur Endfälligkeit zu halten. Aber in der veränderten Situation, nämlich der Abkehr von der verwalteten Zinsstruktur zu marktbestimmten Zinssätzen, wird es für die Banken wichtig, sich mit einigen dieser Techniken auszustatten, um die Banken gegen das Zinsänderungsrisiko zu immunisieren. Liquiditätsrisiko: Wirkt sich auf viele indische Institute aus. Es ist das Potential, nicht in der Lage, ausreichende Bargeld, um mit einem Rückgang der Einlagen oder Erhöhung der Vermögenswerte zu bewältigen. Es ist weitgehend ein Ergebnis der Mismatch in der Fälligkeit von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten. Erstens beeinflusste der Anteil der Zentralstaatsanleihen mit längeren Laufzeiten am indischen Anleihemarkt, der in den 1970er und 1980er Jahren deutlich zunahm, das Bankensystem, weil längerfristig gehaltene Wertpapiere eine größere Volatilität für eine bestimmte Änderung der Zinsstruktur aufweisen. Dieses Problem wird im Zusammenhang mit der Veränderung der Hauptverbindlichkeitsstruktur der Banken, nämlich der Fälligkeitsdauer für Termineinlagen, akzentuiert. Zum Beispiel hatten 1986 fast 50 der Termineinlagen eine Laufzeit von mehr als 5 Jahren und nur 20, weniger als 2 Jahre für alle Geschäftsbanken. Aber im Jahr 1992 waren nur 17 von Termineinlagen mehr als 5 Jahre, während 38 waren weniger als 2 Jahre. In einer solchen Situation, die Banken mit erheblichen Problemen in Bezug auf Mismatch zwischen durchschnittlichen Leben der Anleihen und Laufzeit Muster von Termineinlagen. Das Finanzministerium sowie das RBI haben Schritte unternommen, um die durchschnittliche Laufzeit der Anleihen von Geschäftsbanken in den letzten Jahren zu reduzieren. Mit anderen Worten, neuere Instrumente werden mit kürzeren Laufzeiten gekoppelt, begleitet von einem Roll Over von früheren Instrumenten mit kürzeren Laufzeiten. Um die kurzfristigen Verbindlichkeiten zu erfüllen, müssen die Institute zu einem bestimmten Zeitpunkt Bargeld beibehalten. So wird das Management von Cashflows entscheidend. Institutionen könnten auf kostengünstige Mittel zugreifen oder Vermögenswerte haben, die über ausreichende kurzfristige Geldflüsse verfügen. Daher müssen Bankinstitute einen vernünftigen Kompromiss zwischen überschüssiger Flüssigkeit und relativ illiquiden. Das jüngste Versagen zahlreicher Nichtbanken-Finanzgesellschaften kann auf eine Fehlanpassung zwischen Vermögensschaden-Fälligkeiten zurückgeführt werden, da viele von ihnen im Immobilien-Anlagevermögen mit kurzfristigen Darlehen investiert haben. Vor allem in einem rückläufigen Immobilienmarkt wird es für Nicht-Banking-Finanzunternehmen schwierig, zu verlassen und zu erfüllen Verpflichtungen der Kreditgeber. In einem solchen Kontext wird die Liquidität zu einer viel signifikanteren Variablen, selbst auf Kosten einer gewissen Rentabilität. Risikomessverfahren Es gibt verschiedene Methoden zur Messung der Exposure von Banken gegenüber Zinsänderungsrisiken: Gap-Analysemodell: Mißt die Richtung und das Ausmaß der Asset-Liability-Mismatch durch Finanzierung oder Fälligkeitslücke. Er wird für Vermögenswerte und Verbindlichkeiten mit unterschiedlichen Laufzeiten berechnet und für einen festgelegten Zeithorizont berechnet. Dieses Modell untersucht die Neubewertungslücke zwischen den Zinserträgen der Banken und den Zinszahlungen für ihre Verbindlichkeiten über einen bestimmten Zeitraum (Saunders, 1997). Sie unterstreicht das Zinsüberschussrisiko der Bank gegenüber Zinsänderungen in verschiedenen Laufzeitdimensionen. Repräsentationslücken werden für Vermögenswerte und Verbindlichkeiten mit unterschiedlichen Laufzeiten berechnet. Eine positive Lücke gibt an, dass Vermögenswerte vor Verbindlichkeiten wieder veranschlagt werden, während eine negative Lücke zeigt, dass Verbindlichkeiten vor Vermögenswerten bewertet werden. Die Bank betrachtet die Zinssensitivität (die Zeit, in der der Bankmanager warten muss, um die gebuchten Zinssätze für Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten zu ändern) jedes Vermögenswerts und der Haftung in der Bilanz. Die allgemeine Formel, die verwendet wird, lautet wie folgt: Während NII der Nettozinsertrag ist, bezieht sich R auf die Zinsen, die sich auf Vermögenswerte und Verbindlichkeiten im relevanten Fälligkeitsbereich auswirken, und GAP bezieht sich auf die Unterschiede zwischen dem Buchwert der zinssensitiven Vermögenswerte und der Empfindliche Verbindlichkeiten. So, wenn es eine Änderung des Zinssatzes, kann man leicht erkennen, die Auswirkungen der Veränderung auf das Nettozinsergebnis der Bank. Die Zinsänderungen haben einen Marktwert Wirkung. Die grundlegende Schwäche bei diesem Modell ist, dass diese Methode nur den Buchwert von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten berücksichtigt und damit ihren Marktwert ignoriert. Diese Methode ist daher nur ein Teilmaß des wahren Zinsrisikos einer Bank. Durationsmodell: Die Duration ist ein wichtiges Maß für die Zinssensitivität von Vermögenswerten und Schulden, da sie die Ankunftszeit der Zahlungsströme und die Laufzeit der Vermögenswerte und Schulden berücksichtigt. Es ist die gewichtete durchschnittliche Restlaufzeit aller voreingestellten Werte der Zahlungsströme. Duration basic - ally bezieht sich auf die durchschnittliche Laufzeit des Vermögenswerts oder der Verbindlichkeit. Die obige Gleichung beschreibt den prozentualen Preisverfall der Anleihe für eine gegebene Erhöhung der erforderlichen Zinssätze oder Renditen. Je größer der Wert der Laufzeit, desto empfindlicher ist der Kurs des Vermögenswertes oder die Verbindlichkeit gegenüber Änderungen der Zinssätze. Gemäß der obigen Gleichung wird die Bank aus dem Zinsrisiko immunisiert, wenn die Durationslücke zwischen den Vermögenswerten und den Verbindlichkeiten Null ist. Das Durationsmodell hat einen wichtigen Vorteil. Er verwendet den Marktwert von Vermögenswerten und Schulden. Value at Risk: Bezieht sich auf den maximalen erwarteten Verlust, den eine Bank bei einem bestimmten Konfidenzintervall über einen Zielhorizont erleiden kann. Es ermöglicht die Berechnung des Marktrisikos eines Portfolios, für das keine historischen Daten vorliegen. Sie ermöglicht es, den Nettowert der Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt zu berechnen, so dass es möglich ist, sich auf langfristige Risikoimplikationen von bereits getroffenen oder getroffenen Entscheidungen zu konzentrieren. Es wird ausgiebig zur Messung des Marktrisikos eines Portfolios von Vermögenswerten und Schulden verwendet. Asset-Liability-Management-Strategien zur Korrektur von Fehlanpassungen Die Strategien, die zur Korrektur der Mismatch in Bezug auf D (A) D (L) eingesetzt werden können, können entweder haftbar oder assetgesteuert sein. Asset-driven-Strategien zur Korrektur der Mismatch konzentrieren sich auf die Verkürzung der Dauer des Asset-Portfolios. Die am häufigsten verwendete Asset-basierte Finanzierungsstrategie ist die Verbriefung. Typischerweise werden die langfristigen Vermögensbestände wie das Leasing - und Mietkaufportfolio verbrieft und die daraus resultierenden Erlöse entweder in kurzfristige Vermögenswerte umgelagert oder zur Rückzahlung kurzfristiger Verbindlichkeiten verwendet. Bei den handlungsorientierten Strategien handelt es sich im Wesentlichen um die Verlängerung der Laufzeitprofile der Verbindlichkeiten. Solche Strategien können zum Beispiel die Emission von Fremdkapital in Form von zusätzlichen Eigenkapitalanteilen oder obligatorisch umwandelbaren Vorzugsaktien (die auch zur Aufstockung des Kernkapitals von Finanzgesellschaften beitragen können), die Ausgabe rückkaufbarer Vorzugsaktien, nachrangige Schuldverschreibungen und Schuldverschreibungen umfassen. Asset - Liability Management System In den vergangenen Jahren erlebten die indischen Finanzmärkte bei fastpace umfangreiche Veränderungen. Der intensive Wettbewerb um die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten sowie die zunehmende Volatilität der inländischen Zinssätze und Wechselkurse haben das Management der Banken unter Druck gesetzt, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Spreads, Rentabilität und langfristiger Rentabilität aufrechtzuerhalten. Dieser Druck erfordert strukturierte und umfassende Maßnahmen und nicht gerechtes Handeln. Das Management von Banken muss ihre Geschäftsentscheidungen auf ein dynamisches und integriertes Risikomanagementsystem und - prozess stützen, getrieben von der Unternehmensstrategie. Die Banken sind im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit zahlreichen größeren Risiken ausgesetzt - Kreditrisiken, Zinsänderungsrisiken, Währungsrisiken, Aktienpreisrisiken, Liquiditätsrisiken und operationellen Risiken. Dieser Vermerk enthält breite Richtlinien für Zins - und Liquiditätsrisikomanagementsysteme bei Banken, die Bestandteil der Asset Liability Management (ALM) - Funktion sind. Der ursprüngliche Schwerpunkt der ALM-Funktion bestünde darin, die Disziplin des Risikomanagements durchzusetzen. Nach der Einschätzung der Risiken. Das Ziel guter Risikomanagementprogramme sollte darin bestehen, dass diese Programme zu einem strategischen Instrument der Banksteuerung werden. Der ALM-Prozess beruht auf drei Säulen: ALM-Informationssysteme Managementinformationssystem Informationen Verfügbarkeit, Genauigkeit, Angemessenheit und Zweckmäßigkeit ALM-Organisation Struktur und Zuständigkeiten Ebene der Top-Management-Beteiligung ALM-Prozess Risikoparameter Risikoidentifizierung Risikomessung Risikomanagement Risikopolitik und Toleranzniveau. ALM-Informationssysteme Informationen sind der Schlüssel zum ALM-Prozess. In Anbetracht des großen Filialnetzes und des Fehlens eines adäquaten Systems zur Erfassung von Informationen, die für die ALM erforderlich sind, die Informationen auf der Grundlage der Restlaufzeit und des Verhaltensmusters analysiert, wird es für die Banken in der Gegenwart Zeit nehmen, die notwendigen Informationen zu erhalten. Das Problem der ALM muss mit einem anABC-Ansatz, d. H. Dem Analysieren des Verhaltens von Vermögens - und Verbindlichkeitsprodukten in den obersten Zweigen, berücksichtigt werden, die für wesentliche Geschäfte relevant sind, und dann rationale Annahmen über die Art und Weise, in der sich die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten in anderen Branchen verhalten würden, analysiert werden. Was die Devisen-, Investmentportfolio - und Geldmarktgeschäfte anbelangt, so wäre es im Hinblick auf die Zentralisierung der Funktionen viel einfacher, zuverlässige Informationen zu sammeln. Die Daten und Annahmen können dann verfeinert werden Überstunden, wie die Bank-Management-Erfahrung Erfahrung in der Durchführung von Geschäften in einem ALM-Framework. Die Ausbreitung der Computerisierung wird auch Banken beim Zugriff auf Daten helfen. ALM-Organisation Der Vorstand sollte die Gesamtverantwortung für das Risikomanagement haben und über die Risikomanagementpolitik der Bank entscheiden und Limite für Liquiditäts-, Zins-, Devisen - und Aktienpreisrisiken festlegen. Der Asset - Liability - Ausschuss (ALCO) bestehend aus den Banken Senior Management einschließlich CEO sollte für die Sicherstellung der Einhaltung der Grenzen durch den Vorstand sowie für die Entscheidung über die Geschäftsstrategie der Bank (auf der Aktiv - und Passivseite) im Einklang mit den Banken Budget und beschlossene Ziele des Risikomanagements. Der ALM-Arbeitsplatz, bestehend aus Bedienpersonal, sollte für die Analyse, Überwachung und Berichterstattung der Risikoprofile des ALCO verantwortlich sein. Das Personal sollte auch Vorhersagen (Simulationen) vorlegen, die die Auswirkungen verschiedener möglicher Änderungen der Marktbedingungen im Zusammenhang mit der Bilanz aufzeigen und die erforderlichen Maßnahmen zur Einhaltung der internen Grenzen der Banken empfehlen. Die ALCO ist eine Entscheidungseinheit, die für die Bilanzplanung aus der Risikobereitschaft Perspektive verantwortlich ist, einschließlich der strategischen Steuerung von Zins - und Liquiditätsrisiken. Jede Bank muss über die Rolle ihrer ALCO entscheiden, ihre Verantwortung als auch die Entscheidungen, die von ihr getroffen werden. Die Geschäfts - und Risikomanagementstrategie der Bank sollte sicherstellen, dass die Bank innerhalb der vom Verwaltungsrat festgelegten Grenzen arbeitet. Die Geschäftsthemen, die ein ALCO unter anderem berücksichtigen würde, umfassen Produktpreise für Einlagen und Vorschüsse, ein erwünschtes Fälligkeitsprofil der inkrementellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten usw. Zusätzlich zur Überwachung der Risikostufe der Bank sollte das ALCO die Ergebnisse von und prüfen Fortschritte bei der Umsetzung der in den vorangegangenen Sitzungen gefassten Beschlüsse. Die ALCO würde auch die aktuelle Zins-Sicht der Bank artikulieren und ihre Entscheidungen für die künftige Geschäftsstrategie auf diese Ansicht stützen. In Bezug auf die Finanzierungspolitik z. B. obliegt es ihrer Verantwortung, über die Herkunft und die Zusammensetzung der Verbindlichkeiten oder den Verkauf von Vermögenswerten zu entscheiden. Towards this end, it will have to develop a view on future direction of interest ratemovements and decide on a funding mix between fixed vs floating rate funds, wholesale vs retaildeposits, money market vs capital market funding, domestic vs foreign currency funding, etc. Composition of ALCO The size (number of members) of ALCO would depend on the size of each institution, business mix and organisational complexity. To ensure commitment of the Top Management, the CEOCMD or ED should head the Committee. The Chiefs of Investment, Credit, Funds Management Treasury (forex and domestic), International Banking and Economic Research can be members of the Committee. In addition the Head of the Information Technology Division should also be an invitee for building up of MIS and related computerisation. Some banks may even have sub-committees. ALM process: The scope of ALM function can be described as follows: Liquidity risk management Management of market risks (including Interest Rate Risk) Funding and capital planning Profit planning and growth projection Trading risk management The guidelines given in this note mainly address Liquidity and Interest Rate risks. Liquidity Risk Management Measuring and managing liquidity needs are vital activities of commercial banks. By assuring a banks ability to meet its liabilities as they become due, liquidity management can reduce the probability of an adverse situation developing. The importance of liquidity transcendsindividual institutions, as liquidity shortfall in one institution can have repercussions on the entiresystem. Bank management should measure not only the liquidity positions of banks on an ongoingbasis but also examine how liquidity requirements are likely to evolve under crisis scenarios. Experience shows that assets Commonly considered as liquid like Government securities andother money market instruments could also become illiquid when the market and players arunidirectional. Therefore liquidity has to be tracked through maturity or cash flow mismatches. For measuring and managing net funding requirements, the use of a maturity ladder andcalculation of cumulative surplus or deficit of funds at selected maturity dates is adopted as standard tool. The Maturity Profile as measuring the future cashflows of banks in different time buckets. The time buckets given the Statutory Reserve cycle of 14 days may be distributed as under: 1 to 14 days 15 to 28 days 29 days and upto 3 months Over 3 months and upto 6 months Over 6 months and upto 12 months Over 1 year and upto 2 years Over 2 years and upto 5 years Over 5 years Bibliography wikipedia. orgwikiAssetliabilitymanagement rbidocs. rbi. org. inrdocsPressRelease investopediatermsaasset-liabilitymanagement. asp rbi. org. in Notifications thehindubusinessline. 2007050905451000. banknetindiabankingalmamend. htm en. wikipedia. orgwikiStateBankofIndia This essay and 7,150 others are only available to our members We are the worlds most loved study website. Better still - membership is free. Please be aware that the free essay that you were just reading was not written by us. 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And for their continuing support at the every stage of the development in this project by providing sufficient time in this study. INTRODUCTION The bank traces its ancestry back through the Imperial Bank of India to the founding in 1806 of the Bank of Calcutta, making it the oldest commercial bank in the Indian Subcontinent. The Government of India nationalised the Imperial Bank of India in 1955, with the Reserve Bank of India taking a 60 stake, and renamed it the State Bank of India. In 2008, the Government took over the stake held by the Reserve Bank of India. SBI provides a range of banking products through its vast network in India and overseas, including products aimed at NRIs. The State Bank Group, with over 16000 branches, has the largest branch network in India. With an asset base of 250 billion and 195 billion in deposits, it is a regional banking behemoth. It has a market share among Indian commercial banks of about 20 in deposits and advances, and SBI accounts for almost one-fifth of the nations loans. SBI has tried to reduce its over-staffing through computerizing operations and Golden handshake schemes that led to a flight of its best and brightest managers. These managers took the retirement allowances and then went on the become senior managers at new private sector banks. The State bank of India is 29th most reputable company in the world according to Forbes State Bank of India is one of the Big Four Banks of India with ICICI Bank, Axis Bank and HDFC Bank International presence Regional office of the State Bank of India (SBI), Indias largest bank, in Mumbai. The government of India is the largest shareholder in SBI. The bank has 92 branches, agencies or offices in 32 countries. It has branches of the parent in Colombo, Dhaka, Frankfurt, Hong Kong, Johannesburg, London and environs, Los Angeles, Male in the Maldives, Muscat, New York, Osaka, Sydney, and Tokyo. It has offshore banking units in the Bahamas, Bahrain, and Singapore, and representative offices in Bhutan and Cape Town. SBI operates several foreign subsidiaries or affiliates. In 1990 it established an offshore bank, State Bank of India (Mauritius). It has two subsidiaries in North America, State Bank of India (California), and State Bank of India (Canada). In 1982, the bank established its California subsidiary, named State Bank of India (California), which now has eight branches - seven branches in the state of California and one in Washington DC which was recently opened on 23rd November, 2009. The seven branches in the state of California are located in Los Angeles, Artesia, San Jose, Canoga Park, Fresno, San Diego and Bakersfield. The Canadian subsidiary too dates to 1982 and has seven branches, four in the greater Toronto area, and three in British Columbia. In Nigeria, SBI operates as INMB Bank. This bank began in 1981 as the Indo-Nigerian Merchant Bank and received permission in 2002 to commence retail banking. It now has five branches in Nigeria. In Nepal SBI owns 50 of Nepal SBI Bank, which has branches throughout the country. In Moscow SBI owns 60 of Commercial Bank of India, with Canara Bank owning the rest. In Indonesia it owns 76 of PT Bank Indo Monex. State Bank of India already has a branch in Shanghai and plans to open one up in Tianjin. The roots of the State Bank of India rest in the first decade of 19th century, when the Bank of Calcutta, later renamed the Bank of Bengal, was established on 2 June 1806. The Bank of Bengal and two other Presidency banks, namely, the Bank of Bombay (incorporated on 15 April 1840) and the Bank of Madras (incorporated on 1 July 1843). All three Presidency banks were incorporated as joint stock companies, and were the result of the royal charters. These three banks received the exclusive right to issue paper currency in 1861 with the Paper Currency Act, a right they retained until the formation of the Reserve Bank of India. The Presidency banks amalgamated on 27 January 1921, and the reorganized banking entity took as its name Imperial Bank of India. The Imperial Bank of India continued to remain a joint stock company. Pursuant to the provisions of the State Bank of India Act (1955), the Reserve Bank of India, which is Indias central bank, acquired a controlling interest in the Imperial Bank of India. On 30 April 1955 the Imperial Bank of India became the State Bank of India. The Govt. of India recently acquired the Reserve Bank of Indias stake in SBI so as to remove any conflict of interest because the RBI is the countrys banking regulatory authority. In 1959 the Government passed the State Bank of India (Subsidiary Banks) Act, enabling the State Bank of India to take over eight former State-associated banks as its subsidiaries. On Sept 13, 2008, State Bank of Saurashtra, one of its Associate Banks, merged with State Bank of India. SBI has acquired local banks in rescues. For instance, in 1985, it acquired Bank of Cochin in Kerala, which had 120 branches. SBI was the acquirer as its affiliate, State Bank of Travancore, already had an extensive network in Kerala. Associate banks There are six associate banks that fall under SBI, and together these six banks constitute the State Bank Group. All use the same logo of a blue keyhole and all the associates use the State Bank of name followed by the regional headquarters name. Originally, the then seven banks that became the associate banks belonged to princely states until the government nationalized them between October, 1959 and May, 1960. In tune with the first Five Year Plan, emphasizing the development of rural India, the government integrated these banks into State Bank of India to expand its rural outreach. There has been a proposal to merge all the associate banks into SBI to create a mega bank and streamline operations. The first step along these lines occurred on 13 August 2008 when State Bank of Saurashtra merged with State Bank of India, which reduced the number of state banks from seven to six. Furthermore on 19th June 2009 the SBI board approved the merger of its subsidiary, State Bank of Indore, with itself. SBI holds 98.3 in the bank, and the balance 1.77 is owned by individuals, who held the shares prior to its takeover by the government. The acquisition of State Bank of Indore will help SBI add 470 branches to its existing network of 11,448. Also, following the acquisition, SBIs total assets will inch very close to the Rs 10-lakh crore mark. Total assets of SBI and the State Bank of Indore stood at Rs 998,119 crore as on March 2009. The Subsidiaries of SBI till date State Bank of Indore State Bank of Bikaner amp Jaipur State Bank of Hyderabad State Bank of Mysore State Bank of Patiala State Bank of Travancore State Bank of India has often acted as guarantor to the Indian Government, most notably during Chandra Shekhars tenure as Prime Minister of India. With 11,448 branches and a further 6500 associate bank branches, the SBI has extensive coverage. State Bank of India has electronically networked all of its branches under Core Banking System (CBS). The bank has one of the largest ATM networks in the region. More than 8500 ATMs across India. The State Bank of India has had steady growth over its history, though it was marred by the Harshad Mehta scam in 1992. In recent years, the bank has sought to expand its overseas operations by buying foreign banks. It is the only Indian bank to feature in the top 100 world banks in the Fortune Global 500 rating and various other rankings. Asset-liability management: Issues and trends in Indian context Asset-liability management basically refers to the process by which an institution manages its balance sheet in order to allow for alternative interest rate and liquidity scenarios. Banks and other financial institutions provide services which expose them to various kinds of risks like credit risk, interest risk, and liquidity risk. Asset liability management is an approach that provides institutions with protection that makes such risk acceptable. Asset-liability management models enable institutions to measure and monitor risk, and provide suitable strategies for their management. It is therefore appropriate for institutions (banks, finance companies, leasing com - panies, insurance companies, and others) to focus on asset-liability management when they face financial risks of different types. Asset-liability management in - cludes not only a formalization of this understanding, but also a way to quantify and manage these risks. Further, even in the absence of a formal asset-liability management program, the understanding of these concepts is of value to an institution as it provides a truer picture of the riskreward trade-off in which the institution is engaged. Asset-liability management is a first step in the long-term strategic planning pro - cess. Therefore, it can be considered as a planning function for an intermediate term. In a sense, the various aspects of balance sheet management deal with plan - ning as well as direction and control of the levels, changes and mixes of assets, liabilities, and capital. Earlier phase In the 1940s and the 1950s, there was an abundance of funds in banks in the form of demand and savings deposits. Because of the low cost of deposits, banks had to develop mechanisms by which they could make efficient use of these funds. Hence, the focus then was mainly on asset management. But as the availability of low cost funds started to decline, liability management became the focus of bank management effort Liability management essentially refers to the practice of buying money through cumulative deposits, federal funds and commercial paper in order to fund profit able loan opportunities. But with an increase in volatility in interest rates and with a severe recession damaging several economies, banks started to concentrate more on the management of both sides of the balance sheet. Categories of risk Risk in a way can be defined as the chance or the probability of loss or damage. In the case of banks, these include credit risk, capital risk, market risk, interest rate risk, and liquidity risk. These categories of financial risk require focus, since financial institutions like banks do have complexities and rapid changes in their operating environments. Credit risk: The risk of counter party failure in meeting the payment obligation on the specific date is known as credit risk. Credit risk management is an important challenge for financial institutions and failure on this front may lead to failure of banks. The recent failure of many Japanese banks and failure of savings and loan associations in the 1980s in the USA are important examples, which provide les - sons for others. It may be noted that the willingness to pay, which is measured by the character of the counter party, and the ability to pay need not necessarily go together. The other important issue is contract enforcement in countries like India. Legal reforms are very critical in order to have timely contract enforcement. Delays and loopholes in the legal system significantly affect the ability of the lender to enforce the contract. The legal system and its processes are notorious for delays showing scant regard for time and money that is the basis of sound functioning of the market system. Over two million cases are pending in 18 High Courts alone and more than 200,000 cases are pending in the Supreme Court for admission, interim relief or final hearing. This is not the full story. Since thousands of cases are pending in the lower courts, legal experts suggest that the average time taken by Indian courts for deciding a civil I case is around 7 to 10 years (Shah, 1998), if not more. The right of the essor to repossess the leased asset, in case of default by the lessee was not very clear until the Bombay High Court ruled. Hence the required rate of return due to feeble contract enforcement mechanisms becomes larger in countries like India. Therefore, a good portion of non-performing assets of commercial banks in India is related to deficiencies in contract enforcement mechanisms. Credit risk is also linked to market risk variables. In a highly volatile interest rate environment, loan defaults could increase thereby affecting credit quality. The expansion of banking sector was phenomenal during the 1970s and 1980s. Mobilization of deposits was one of the major objectives of commercial banks. To that extent, performance appraisal and incentive system within the banking sector was more based on deposit mobilization and achievement of deposit targets rather than on lending practices and credit risk assessment mechanisms. Hence, it is important that the banks reorient their approach in terms of reformulating performance appraisal systems, which focus more on lending practices and credit risk assessments in the changed scenario. Credit rating to some extent facilitates the understanding of credit risk. But the quality of financial information provided by corporates leaves much to be desired. In the case of the unincorporated sector, namely a partnership and proprietorship firm, the task of credit risk assessment is more complicated because of lack of reliable and continuous financial information. Capital risk: One of the sound aspects of the banking practice is the maintenance of adequate capital on a continuous basis. There are attempts to bring in global norms in this field in order to bring in commonality and standardization in international practices. Capital adequacy also focuses on the weighted average risk of lending and to that extent, banks are in a position to realign their portfolios between more risky and less risky assets. Market risk: Market risk is related to the financial condition, which results from adverse movement in market prices. This will be more pronounced when financial information has to be provided on a marked-to-market basis since significant fluctuations in asset holdings could adversely affect the balance sheet of banks. In the Indian context, the problem is accentuated because many financial institutions acquire bonds and hold it till maturity. When there is a significant increase in the term structure of interest rates, or violent fluctuations in the rate structure, one finds substantial erosion of the value of the securities held. Interest rate risk: Interest risk is the change in prices of bonds that could occur as a result of change: n interest rates. It also considers change in impact on interest income due to changes in the rate of interest. In other words, price as well as reinvestment risks require focus. In so far as the terms for which interest rates were fixed on deposits differed from those for which they fixed on assets, banks incurred interest rate risk i. e. they stood to make gains or losses with every change in the level of interest rates. As long as changes in rates were predictable both in magnitude and in timing over the business cycle, interest rate risk was not seen as too serious, but as rates of interest became more volatile, there was felt need for explicit means of monitoring and controlling interest gaps. In most OECD countries (Harrington, 1987), the situation was no different from that which prevailed in domestic banking. The term to maturity of a bond provides clues to the fluctuations in the price of the bond since it is fairly well-known that longer maturity bonds have greater fluctuations for a given change in the interest rates compared to shorter maturity bonds. In other words commercial banks, which are holding large proportions of longer maturity bonds, will face more price reduction when the interest rates go up. 1970s and the early part of 1990s, there has been a substantial change in the maturity structure of bonds held by commercial banks. During 1961, 34 of the central government securities had a maturity of less than 5 years and 27 more than 10 years. But in 1991, only 9 of the securities had a maturity of less than 5 years, while 86 were more than 10 years (Vaidyanathan, 1995). During 1992, when the reform process started and efforts taken to move away from the administered interest rate mechanism to market determined rates, financial institutions were affected because longer maturity instruments have greater fluctuations for a given change in the interest rate structure. This becomes all the grimmer when interest rates move up because the prices of the holding come down significantly and in a marked-to-market situation, severely affect bottomlines of banks. Another associated issue is related to the coupon rate of the bonds. Throughout the 1970s and 1980s, the government was borrowing from banks using the statutory obligation route at artificially low interest rates ranging between 4.5 to 8 (The World Bank, 1995). The smaller the coupon rate of bonds, larger is the fluctuation associated with a change in interest rate structure. Because of artificially fixed low coupon rates, commercial banks faced adverse situations when the interest rate structure was liberalized to align with market rates. Therefore, the banking industry in India has substantially more issues associated with interest rate risk, which is due to circumstances outside its control. This poses extra challenges to the banking sector and to that extent, they have to adopt innovative and sophisticated techniques to meet some of these challenges. There are certain measures available to measure interest rate risk. These include: Maturity:Since it takes into account only the timing of the final principal payment, maturity is considered as an approximate measure of risk and in a sense does not quantify risk. Longer maturity bonds are generally subject to more interest rate risk than shorter maturity bonds. Duration: Is the weighted average time of all cash flows, with weights being the present values of cash flows. Duration can again be used to determine the sensitivity of prices to changes in interest rates. It represents the percentage. change in value in response to changes in interest rates. Convexity: Because of a change in market rates and because of passage of time, duration may not remain constant. With each successive basis point movement downward, bond prices increase at an increasing rate. Similarly if rates increase, the rate of decline of bond prices declines. This property is called convexity. In the Indian context, banks in the past were primarily concerned about adhering to statutory liquidity ratio norms and to that extent they were acquiring government securities and holding it till maturity. But in the changed situation, namely moving away from administered interest rate structure to market determined rates, it becomes important for banks to equip themselves with some of these techniques, in order to immunize banks against interest rate risk. Liquidity risk:Affects many Indian institutions. It is the potential inability to generate adequate cash to cope with a decline in deposits or increase in assets. To a large extent, it is an outcome of the mismatch in the maturity patterns of assets and liabilities. First, the proportion of central government securities with longer maturities in the Indian bond market, significantly increasing during the 1970s and 1980s, affected the banking system because longer maturity securities have greater vola tility for a given change in interest rate structure. This problem gets accentuated in the context of change in the main liability structure of the banks, namely the maturity period for term deposits. For instance in 1986, nearly 50 of term deposits had a maturity period of more than 5 years and only 20, less than 2 years for all commercial banks. But in 1992, only 17 of term deposits were more than 5 years whereas 38 were less than 2 years. In such a situation, banks facing significant problems in terms of mismatch between average life of bonds and maturity pattern of term deposits. The Ministry of Finance as well as the RBI have taken steps to reduce the average maturity period of bonds held by commercial banks in the last few years. In other words, newer instruments are being floated with shorter maturities accompanied by roll over of earlier instruments with shorter maturities. In order to meet short-term liability payments, institutions have to maintain certain levels of cash at a points of time. Thus managing cash flows becomes crucial. Institutions could access low cost funding or could have assets that have sufficient short-term cash flows. Hence, banking institutions need to strike a reasonable trade off between being excessively liquid and relatively illiquid. The recent failure of many non-banking financial companies can be ascribed to mismatch between asset-liability maturities, since many of them have invested in real estate type of assets with short-term borrowings. Particularly in a declining real estate market, it becomes difficult for non-banking financial companies to exit and meet obligations of lenders. In such a context, liquidity becomes a much more significant variable even at the cost of forgoing some profitability. Risk measurement techniques There are various techniques for measuring exposure of banks to interest rate risks: Gap analysis model: Measures the direction and extent of asset-liability mismatch through either funding or maturity gap. It is computed for assets and liabilities of differing maturities and is calculated for a set time horizon. This model looks at the repricing gap that exists between the interest revenue earned 9n the banks assets and the interest paid on its liabilities over a particular period of time (Saunders,1997). It highlights the net interest income exposure of the bank, to changes in interest rates in different maturity buckets. Repricing gaps are calculated for assets and liabilities of differing maturities. A positive gap indicates that assets get repriced before liabilities, whereas, a negative gap indicates that liabilities get repriced before assets. The bank looks at the rate sensitivity (the time the bank manager will have to wait in order to change the posted rates on any asset or liability) of each asset and liability on the balance sheet. The general formula that is used is as follows: While NII is the net interest income, R refers to the interest rates impacting assets and liabilities in the relevant maturity bucket and GAP refers to the differences between the book value of the rate sensitive assets and the rate sensitive liabilities. Thus when there is a change in the interest rate, one can easily identify the impact of the change on the net interest income of the bank. Interest rate changes have a market value effect. The basic weakness with this model is that this method takes into account only the book value of assets and liabilities and hence ignores their market value. This method therefore is only a partial measure of the true interest rate exposure of a bank. Duration model: Duration is an important measure of the interest rate sensitivity of assets and liabilities as it takes into account the time of arrival of cash flows and the maturity of assets and liabilities. It is the weighted average time to maturity of all the preset values of cash flows. Duration basic - ally refers to the average life of the asset or the liability. The above equation describes the percentage fall in price of the bond for a given increase in the required interest rates or yields. The larger the value of the duration, the more sensitive is the price of that asset or liability to changes in interest rates. As per the above equation, the bank will be immunized from interest rate risk if the duration gap between assets and the liabilities is zero. The duration model has one important benefit. It uses the market value of assets and liabilities. Value at Risk: Refers to the maximum expected loss that a bank can suffer over a target horizon, given a certain confidence interval. It enables the calculation of market risk of a portfolio for which no historical data exists. It enables one to calculate the net worth of the organization at any particular point of time so that it is possible to focus on long-term risk implications of decisions that have already been taken or that are going to be taken. It is used extensively for measuring the market risk of a portfolio of assets andor liabilities. Asset-liability management strategies for correcting mismatch The strategies that can be employed for correcting the mismatch in terms of D(A) D(L) can be either liability or asset driven. Asset driven strategies for correcting the mismatch focus on shortening the duration of the asset portfolio. The com - monly employed asset based financing strategy is securitization. Typically thelong-term asset portfolios like the lease and hire purchase portfolios are securitized and the resulting proceeds are either redeployed in short term assets or utilized for repaying short-term liabilities. Liability driven strategies basically focus on lengthening the maturity profiles of liabilities. Such strategies can include for instance issue of external equity in the form of additional equity shares or compulsorily convertible preference shares (which can also help in augmenting the Tier I capital of finance companies), issue of redeemable preference shares, subordinated debt instruments, debentures. Asset - Liability Management System Over the last few years the Indian financial markets have witnessed wide ranging changes at fastpace. Intense competition for business involving both the assets and liabilities, together with increasing volatility in the domestic interest rates as well as foreign exchange rates, has brought pressure on the management of banks to maintain a good balance among spreads, profitability andlong-term viability. These pressures call for structured and comprehensive measures and not justad hoc action. The Management of banks has to base their business decisions on a dynamic andintegrated risk management system and process, driven by corporate strategy. Banks are exposedto several major risks in the course of their business - credit risk, interest rate risk, foreign exchange risk, equity commodity price risk, liquidity risk and operational risks. This note lays down broad guidelines in respect of interest rate and liquidity risks management systems in banks which form part of the Asset-Liability Management (ALM) function. The initial focus of the ALM function would be to enforce the risk management discipline viz. managing business after assessing the risks involved. The objective of good riskmanagement programmes should be that these programmes will evolve into a strategic tool forbank management. The ALM process rests on three pillars: ALM information systems Management Information System Information availability, accuracy, adequacy and expediency ALM organisation Structure and responsibilities Level of top management involvement ALM process Risk parameters Risk identification Risk measurement Risk management Risk policies and tolerance levels. ALM information systems Information is the key to the ALM process. Considering the large network of branches and the lack of an adequate system to collect information required for ALM which analyses information on the basis of residual maturity and behavioural pattern it will take time for banks in the presentstate to get the requisite information. The problem of ALM needs to be addressed by following anABC approach i. e. analysing the behaviour of asset and liability products in the top branchesaccounting for significant business and then making rational assumptions about the way in whichassets and liabilities would behave in other branches. In respect of foreign exchange, investmentportfolio and money market operations, in view of the centralised nature of the functions, it wouldbe much easier to collect reliable information. The data and assumptions can then be refined overtime as the bank management gain experience of conducting business within an ALM framework. The spread of computerisation will also help banks in accessing data. ALM organisation The Board should have overall responsibility for management of risks and should decide the risk management policy of the bank and set limits for liquidity, interest rate, foreign exchange and equity price risks. The Asset - Liability Committee (ALCO) consisting of the banks senior managementincluding CEO should be responsible for ensuring adherence to the limits set by the Board as wellas for deciding the business strategy of the bank (on the assets and liabilities sides) in line with thebanks budget and decided risk management objectives. The ALM desk consisting of operating staff should be responsible for analysing, monitoring and reporting the risk profiles to the ALCO. The staff should also prepare forecasts (simulations) showing the effects of various possible changes in market conditions related to thebalance sheet and recommend the action needed to adhere to banks internal limits. The ALCO is a decision making unit responsible for balance sheet planning from risk - return perspective including the strategic management of interest rate and liquidity risks. Each bank will have to decide on the role of its ALCO, its responsibility as also the decisions to be taken by it. The business and risk management strategy of the bank should ensure that the bankoperates within the limits parameters set by the Board. The business issues that an ALCO wouldconsider, inter alia, will include product pricing for both deposits and advances, desired maturityprofile of the incremental assets and liabilities, etc. In addition to monitoring the risk levels of thebank, the ALCO should review the results of and progress in implementation of the decisionsmade in the previous meetings. The ALCO would also articulate the current interest rate view ofthe bank and base its decisions for future business strategy on this view. In respect of the fundingpolicy, for instance, its responsibility would be to decide on source and mix of liabilities or sale ofassets. Towards this end, it will have to develop a view on future direction of interest ratemovements and decide on a funding mix between fixed vs floating rate funds, wholesale vs retaildeposits, money market vs capital market funding, domestic vs foreign currency funding, etc. Composition of ALCO The size (number of members) of ALCO would depend on the size of each institution, business mix and organisational complexity. To ensure commitment of the Top Management, the CEOCMD or ED should head the Committee. The Chiefs of Investment, Credit, Funds Management Treasury (forex and domestic), International Banking and Economic Research can be members of the Committee. In addition the Head of the Information Technology Division should also be an invitee for building up of MIS and related computerisation. Some banks may even have sub-committees. ALM process: The scope of ALM function can be described as follows: Liquidity risk management Management of market risks (including Interest Rate Risk) Funding and capital planning Profit planning and growth projection Trading risk management The guidelines given in this note mainly address Liquidity and Interest Rate risks. Liquidity Risk Management Measuring and managing liquidity needs are vital activities of commercial banks. By assuring a banks ability to meet its liabilities as they become due, liquidity management can reduce the probability of an adverse situation developing. The importance of liquidity transcendsindividual institutions, as liquidity shortfall in one institution can have repercussions on the entiresystem. Bank management should measure not only the liquidity positions of banks on an ongoingbasis but also examine how liquidity requirements are likely to evolve under crisis scenarios. Experience shows that assets Commonly considered as liquid like Government securities andother money market instruments could also become illiquid when the market and players arunidirectional. Therefore liquidity has to be tracked through maturity or cash flow mismatches. For measuring and managing net funding requirements, the use of a maturity ladder andcalculation of cumulative surplus or deficit of funds at selected maturity dates is adopted as standard tool. The Maturity Profile as measuring the future cashflows of banks in different time buckets. The time buckets given the Statutory Reserve cycle of 14 days may be distributed as under: 1 to 14 days 15 to 28 days 29 days and upto 3 months Over 3 months and upto 6 months Over 6 months and upto 12 months Over 1 year and upto 2 years Over 2 years and upto 5 years Over 5 years Bibliography wikipedia. orgwikiAssetliabilitymanagement rbidocs. rbi. org. inrdocsPressRelease investopediatermsaasset-liabilitymanagement. asp rbi. org. in Notifications thehindubusinessline. 2007050905451000. banknetindiabankingalmamend. htm en. wikipedia. orgwikiStateBankofIndia This essay and 7,150 others are only available to our members We are the worlds most loved study website. Better still - membership is free. Please be aware that the free essay that you were just reading was not written by us. This essay, and all of the others available to view on the website, were provided to us by students in exchange for services that we offer. 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